金融企业团队渠道21年工作总结及22年发展规划

金融企业团队渠道21年工作总结及22年发展规划

一、21年总结

1、保费达成情况：

从整体看：团队渠道2021年达成保费73314万，达成率94%，增速18%；

分险种看：车险达成59862万，达成率91%，增速11%；团财险达成9716万，达成率97%，增速38%；意康险达成3736万，达成率103%，增速94%。

2、指标达成情况：

从达成看：续保率49%，距目标差距6pt；司机投保率58%，乘客投保率55%，分别距目标差距12pt和15pt；

分阶段看：团队1-9月累计达成偏低，从9月五率纳入考核后，10-12月份提升明显，其中车加意出单率、商三百万投保率达成目标。

3、人力指标达成情况：

团队渠道现有定级人力811人，较年初减少311人；低职级（60万及以下）人力占比由58%降低到46%，优化8pt；中职级（80万）人力占比由10%提升至15%，优化5pt；高职级（100万及以上）人力占比由32%提升至39%，优化7pt。低职级人员减少317人，人员优化调整效果显著。

4、上半年不足及分析：

①人员结构复杂，产能低：抄底代理，管理宽松，低产能人员占比46%

②非车占比低：非车险占比仅18%，其中团财占比13%，意康占比5%，团财月均活动率仅29%

③续保动作执行不到位：团队续保率仅48.5%，续保动作执行不到位，续保流程待完善。

④有组织销售能力有待提高：业务以收单为主，缺少直接获客能力，不能与客户建立强力联系并形成有组织销售

二、22年发展规划规划

1、22年整体预算情况：

山东分公司团队渠道2022年整体预算75420万，较2021年增长2.8%；其中，车险预算57720万；财产险12700万，增速31%；意康险5000万，增速39%。

2、22年发展整体思路：

坚定落实总分公司的经营导向，全线内外赋能发展，夯实渠道和营业部经理的管理基础，通过增员、多产品销售、提升核心指标增强核心竞争力；以团体客户为主体，个人客户和产销寿为两翼，全面推进各项经营指标高质量发展。严格执行“四爪”“四促”——抓队伍，促实动人力；抓产品，促高质量转型；抓活动量，促团体客户积累；抓管理链条，促管理效率提升。

（1）抓队伍：

①执行两率——出勤和转正，更换考勤方式，强化考勤制度，紧盯出勤率，严格管理实动人力，紧盯开单率，清理虚假人力。

②产能提升计划：确立提升目标，借体制、用机制、重过程管理，强培训体系，全方位提升人力产能。

③星火计划：改变以往业务导向，强化管理导向，圈定群体，专项管理推动晋升。

④增员：围绕“以队伍发展为核心”的发展定位，明确区域覆盖规划、分类资源人力布局发展规划、队伍架构规划三大核心。

（2）抓产品：

①车险规划：坚持四个导向——价值导向、私家车业务占比不下降、公务车及两客发展、五率提升和保足保全；

②财产险规划：坚持六项基础动作管理——一是提高续保，保住存量；二是开展清零行动，提高活动率；三是开展精英行动，在重点板块做突破；四是强化团客追踪体系，做好团体客户积累和转化；五是做好培训赋能，强化非车转型；六是做好管理链条的完善和强化跟踪；

③意健险规划：紧盯5000万目标不放松，从四个维度做好全体人员意健险开单的推动——一是思路驱动，重点板块为主，流量型业务做支撑；二是做好产品驱动，持续发展团意，跨越式发展个意，创新发展板块；三是做好方案驱动，做好立项和增员方案的设立和宣导，做好团意精英俱乐部的方案全员启动；四是做好常规业务驱动，做好续保、培训、产渠联合和荣誉体系的推进和展开。

（3）抓活动量：

需要做好两项重点工作：一是做好存量客户的转化：业务盘点，清单下发。对续保的直接客户进行摸排。间接客户（通过第三方对接），通过分类需求和定期培训，提高续保成功率，保留优质业务，通过技能提升和关系维护等进行保足保全；二是做好新增客户的开拓；

借助团客跟踪体系的6步变现法，强化团体客户积累和产能转化：①团客标准管理动作的实施；②提升展业技能；③检视工作扎实推进；④上下衔接负责到人；⑤指标管理极力推动；⑥建立培训荣誉体系。

（4）抓管理链条：

做好三个层级的推动动作：

一是分管总层级：业务：1、承接机构预算，目标和指标分解；2、关键指标（五率一比）管控，落后指标整改；队伍：1、队伍产能提升；2、低绩效人员：①关注优化后是否有用工风险；②产能提升计划；③关注队伍考勤；④低绩效人员面谈；

二是营业部经理层级：业务：1、保证营业部非车占比不能低于中支，不低于分公司；2、本营业部职级达成一年内有晋升；队伍：1、队伍增员有动作有结果，保证人员不负增长；2、低绩效人员面谈，限期提升；

三是业务人员层级：业务：1、团客拜访达到要求；2、紧跟公司导向梳理优质业务；3、保证客户信息真实性。